Мы регулярно встречаемся с форс-мажорами в бизнесе и жизни: поставщик доставил товар плохого качества, ключевой сотрудник заболел в разгар сезона продаж, из-за дождя не получилось провести ярмарку, к которой готовились полгода. Такие ситуации могут приводить к потерям или даже сломить бизнес.
Чтобы быстро реагировать в критических ситуациях и увеличивать прибыль в сложных ситуациях, можно развивать антихрупкость.
Антихрупкость — способность становиться сильнее, когда сталкиваешься со стрессовыми ситуациями. Антихрупкость можно развивать и для целого бизнеса, и для отдельных сотрудников. Если бизнес регулярно решает мелкие проблемы, он будет готов к вызовам покрупнее.
Например, если бизнес регулярно ищет новых поставщиков и работает с ними, будет не страшно, если проверенный поставщик подведет. Если из-за погоды срывается ярмарка, можно поискать неожиданные решения: срочно найти другую площадку, изменить формат или сделать дождь фишкой мероприятия.
Вот как антихрупкость работает для отдельных сотрудников:
→ если человек выполняет одни и те же задачи, появляется рутина
→ сначала рутина приятная — все задачи хорошо знакомы и не нужно тратить много сил
→ со временем рутина станет неприятной, и сотрудник выгорит.
Чтобы этого не случилось, Талеб рекомендует периодически давать сотрудникам задачи, которые они никогда до этого не решали, — специально создавать небольшие стрессовые ситуации.
Проблема. Бизнес не развивает направления, которые могут принести убытки. Так отбрасывают даже те идеи, которые могут выстрелить и принести бизнесу прибыль. Такая аккуратность вредит бизнесу и не дает развиваться.
Кондитерская фабрика хочет расширять рынок сбыта, и у нее есть несколько вариантов.
Низкорисковый вариант — продолжать искать поблизости новые продуктовые магазины, чтобы предлагать там свою продукцию. Но местных магазинов, с которыми еще не сотрудничает фабрика, все меньше и меньше.
Среднерисковый — выйти на магазины в соседнем регионе.
Высокорисковый — открыть свои магазины другом крупном городе, где их товар еще не представлен.
Решение. Не искать среднерисковые идеи, а распределять силы равномерно между вариантами с разным уровнем риска.
Можно воспользоваться метафорой штанги: на одной стороне варианты с большим риском, на второй — самые безопасные. Талеб предлагает вкладываться в крайности, чтобы уравновешивать их относительно друг друга.
На одной стороне штанги будет стабильность:
На другой стороне штанги варианты с высоким риском:
Риск может не оправдаться, и нужно быть готовым к потерям, но если идея сработает, профит будет ощутимым.
Кондитерская фабрика «Коркунов» во время кризиса 1998–1999 годов приняла смелое решение — выйти в сегмент премиум-шоколада. Это был рискованный шаг, потому что в кризис люди сильнее экономят на товарах не первой необходимости. Зато у компании не было конкурентов, а цены на рекламу были очень низкими, что позволило завоевать нишу.
Главное — соблюдать равновесие. Это позволит бизнесу развиваться и при этом создаст подушку безопасности на случай, если идея не выстрелит.
Проблема. При поиске сотрудников много внимания уделяют образованию: в крупные компании даже на должность офис-менеджера нанимают только людей с дипломом. Проблема в том, что диплом не гарантирует реальный опыт соискателя.
Решение. Смотреть на навыки и умения, а не на корочки.
Вместо того чтобы в вакансии требовать высшее профильное образование, попросите соискателя показать успешные кейсы.
Кроме того, Нассим Талеб рекомендует не искать совершенные решения, а как можно скорее внедрять идеи в жизнь. Лучше ошибиться и учесть полученный при реализации задачи опыт, чем вечно продумывать идеальную идею, которая в итоге окажется нерабочей.
Проблема. Кажется, если что-то хорошо получается, это можно масштабировать до бесконечности и вложенные усилия обязательно дадут хороший результат.
Если в булочной хорошо продаются пирожки с вишней, надо просто готовить как можно больше пирожков с вишней.
В реальности рано или поздно наступает момент, когда расширение уже не только не приносит пользы, но и начинает вредить.
Булочная стала готовить больше пирожков с вишней, но их не раскупают до конца дня. Открывать новые филиалы бизнес пока не готов, а пирожки деть некуда. Приходится продавать их на следующий день с большой скидкой или выкидывать.
Решение. Попробуйте смотреть на перспективы развития через принцип via negativa, что буквально переводится как «через отрицание».
Нассим Талеб так определяет идею отказа от лишнего: не добавлять новое, а убирать то, что вредит бизнесу. Это могут быть процессы, которые не приносят прибыли, слабые сотрудники, невыгодные договоры.
